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Arbeitswelt
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CEO gesteht: Warum es nicht geklappt hat, allen den gleichen Lohn zu zahlen



Architectural designer Erica Shannon, front, works at a computer as accounting manager Andrea Clark, top, speaks with a colleague at the design firm Bergmeyer, Wednesday, July 29, 2020, at the company's offices, in Boston. Around the U.S,. office workers sent home when the coronavirus took hold in March are returning to the world of cubicles and conference rooms and facing certain adjustments: masks, staggered shifts, limits on how many people can be there at any one time, spaced-apart desks, daily questions about their health, closed break rooms, sanitizer everywhere. (AP Photo/Steven Senne)

Bild: keystone

Als der Brite Calvin Brenton sein Start-up gründete, hatte er eine Vision: Alle Mitarbeiter sollten unabhängig von ihrem Tätigkeitsbereich und ihrer Position das gleiche Gehalt erhalten. So wollte er das traditionelle Gehaltsmodell infrage stellen und eine harmonische Arbeitsatmosphäre schaffen. Doch nach einem Jahr Testphase muss er gestehen, dass dieses Konzept nicht funktioniert – das Gegenteil ist eingetroffen. Das berichtet er der britischen «BBC».

Brenton ist Sohn zweier Psychotherapeuten und studierte Informatik. Seine Geschäftsidee, diese beiden Bereiche miteinander zu vereinen, lag also auf der Hand. 2017 gründete er das Start-up «Spill», eine Online-Plattform, die eine Psychotherapie von zu Hause ermöglichen soll. Das Angebot richtet sich vor allem an Unternehmen, die ihren Mitarbeitern eine Online-Therapie anbieten wollen. Die Vision von dem gleichen Gehalt für alle Mitarbeiter wollte Brenton gleich verwirklichen.

Am Anfang geht das Konzept noch auf

«Wir waren fünf Leute, und jeder hat so ziemlich das Gleiche geleistet», erzählt Brenton gegenüber BBC, «also versuchten wir dieses Experiment, bei dem wir jedem von uns das gleiche Gehalt zahlten – unabhängig von der Erfahrung, unabhängig von der Position.» Er habe ausgerechnet, was ein angemessener Lebensunterhalt in London sei und sich entschieden, allen Mitarbeitern 36'000 Pfund (circa 44'000 Franken) im Jahr zu zahlen. Auch er habe die gleiche Summe bezogen, versichert Brenton.

Im letzten Jahr habe sich das Unternehmen dann sehr gut entwickelt und sei schnell gewachsen. Durch die Corona-Pandemie seien die Umsätze um etwa 40 Prozent gestiegen. Ausserdem hätten Investoren dem Start-up eine Finanzspritze von 2.2 Millionen Pfund (rund 2.7 Millionen Franken) beschert.

Keine Bewerbungen als Softwareentwickler

Doch für Brenton kamen damit auch Probleme: Denn er musste weitere Mitarbeiter einstellen. Nicht nur Psychologen und Softwareentwickler, sondern auch Vertriebsmitarbeiter und Büroangestellte. Berufsgruppen, die normalerweise unterschiedlich viel verdienen. «Softwareentwickler sind sehr gefragt, und sie bekommen in der Regel ein höheres Gehalt als 36'000 Pfund», erzählt Brenton. Vertriebsmitarbeiter würden dagegen meistens auf Provisionsbasis bezahlt. Auf die Position des Softwareentwicklers bewarben sich kaum Leute. Gleichzeitig sei das Unternehmen mit Bewerbungen für die Büro-Stellen überflutet worden.

Ausserdem fiel ein weiterer Faktor ins Gewicht: Es habe sich mit steigender Mitarbeiterzahl gezeigt, dass manche mehr arbeiten und andere weniger. Sollte es also nicht fair sein, wenn Angestellte, die mehr arbeiten, auch mehr verdienen? Und tatsächlich: Calvin Brenton entschied sich nach einem Jahr, das Experiment mit den gleichen Gehältern zu beenden. Er entwickelte eine Gehaltsstruktur, die Betriebszugehörigkeit und Position berücksichtigte. Vorbei mit dem Experiment also. Ob die branchenüblichen Gehaltsunterschiede tatsächlich fairer sind, oder ob er einfach nur vor der Macht des Marktes und eingefahrenen Gewohnheiten kapituliert hat, verrät er leider nicht.

Eine Besonderheit behielt Brenton allerdings bei: Alle Gehälter werden bei «Spill» transparent gemacht. So weiss jeder Mitarbeiter, wie viel der andere verdient. Dieses Modell habe sich bewährt, resümiert Brenton.

(lau)

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